Gestión basada en procesos

En un entorno empresarial cada vez más competitivo, la diferencia está en cómo se gestionan los procesos. Nuestro enfoque de Gestión Basada en Procesos (GBP) permite alinear la estrategia, las operaciones y los recursos de manera que cada actividad agregue valor medible y sostenido a su organización. 

1. Origen y fundamentos de la Gestión basada en Procesos

La gestión basada en Procesos tiene su origen en los conceptos enunciados por Deming (de los cuales se deriva el ciclo que lleva su nombre: Planear, Hacer, Verificar y Actuar, cuyo acrónimo es PHVA o PDCA en inglés) y en la cadena de valor propuesta por Michael Porter, evolucionando hasta un consenso que los clasifica en tres tipos: estratégicos (dirección), operacionales (principales) y de apoyo. Los procesos estratégicos están orientados a lograr el alineamiento con la estrategia corporativa. Los operacionales, por su parte, se centran en actividades clave como ventas, investigación, desarrollo e innovación (I+D+i), y fabricación. Finalmente, los procesos de apoyo proporcionan los recursos humanos y físicos necesarios para el correcto funcionamiento de los demás procesos, asegurando que estos se alineen con los requisitos de los clientes.

En cuanto a sus precursores, Deming, en su libro "Out of the Crisis" (1982), menciona que este enfoque debe identificar las causas de las no conformidades para mejorar continuamente. Es decir, Deming prioriza la identificación de las causas como base para la mejora continua. Por otro lado, Porter, en su obra "Ventaja Competitiva" (1985), clasifica las actividades en primarias y de apoyo (sin definir las estratégicas) y las sintetiza en su Cadena de Valor (CV). En esta Cadena de Valor, las actividades operacionales se consideran primarias e incluyen la logística de entrada, logística de salida, mercadotecnia, ventas y servicio. Las actividades de apoyo, en cambio, abarcan infraestructura, administración de recursos humanos (RRHH), entre otras.

Con el enfoque actual, podemos afirmar que las actividades estratégicas se integran con las de apoyo, logrando una alineación más efectiva dentro de la cadena de valor. 

3. Ejemplo de proceso: Gestión del Conocimiento

• Propósito: identificar, validar, aprobar, registrar y socializar las buenas prácticas de la organización

• Propietario: Gestor del conocimiento

• Alcance: desde la identificación de una buena práctica hasta su socialización

Indicador clave: buenas prácticas aprobadas y socializadas / total de potenciales buenas prácticas.

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